今天，我想向大家介绍一个电商行业的老兵，他创办了30家天猫店，年销售额高达30亿。这位老兵在电商领域已经出手了四次，每一次都取得了巨大的成功。他的故事激励着无数创业者和电商从业者，让他们明白在竞争激烈的市场中，只有坚持不懈、勇于创新才能取得成功。让我们一起来了解这位电商老兵是如何做到这一切的吧！
从银行业转战进入“卖货”主导的家电行业，又冒险闯入电商圈，这位人过五十的“老兵”在四次出手中，分别捕捉到不同的商机。
文／宏颖 编辑／张洁
毛以平，家电电商的“老兵”，圈内人称“老毛”。
人过五十的他，正是百诚网络的董事长，已经在电商圈打拼了7年。
年轻时的老毛有两大爱好：围棋、桥牌。两样都需要会判断、会谋略，且该出手时就出手。
在家电圈，毛以平就曾有过三次远近闻名的出手。2004年，他判断出液晶电视的趋势，被称为“黑猫捕手”（在业内，电视机被称为黑色家电）。2010年，他冒险尝试电商，夏普电视上线第一年就在天猫平台（原淘宝商城）销售过千万。2012年，他带头成立电商公司——百诚网络。如今，百诚网络手持三十家天猫店，年销售额破30亿。
当同行还在经销商大考中挣扎，2017年，老毛开始了老兵的第四次出手。
“黑猫捕手”试水电商
毛以平初到百诚集团（前身是浙江省五金交电化工公司）已是2002年，此前在银行业，入局家电业。
因为一次市场先知，毛以平首次出手，便抓到了商机。
在当时，市场还在热卖等离子、背投电视，而毛以平调研发现，在未来液晶电视或许会成为新主流。在面对质疑声，毛以平并未理会，而是直接找到素有“液晶面板之父”之称的夏普公司，开始代理产品。
2005年，“液晶之热”迎来高潮，市场验证了毛以平的判断。在那个“有货为王”的家电经销时代，毛以平5年间把夏普液晶电视销售额做至近5亿，百诚成了大赢家。
毛以平因此一举成名，出任集团黑电和小家电事业部负责人，他开始被圈内人称为“黑猫捕手”。
年轻时的毛以平
中国的家电市场变幻莫测。几年间，国内液晶电视品牌瞬间激增，竞争可想而知。2010年“十一黄金周”结束后，毛以平拿到了一份销售报告，一个“负号”让他心一颤：夏普电视销售第一次下滑了！
在一年中最“旺”的黄金周下滑，这是可怕的信号。他必须寻找新出口。
彼时，电商正在国内兴起。2009年，京东进入家电领域，同年苏宁易购宣布试运营。但那依旧只是入局者的口号时代，对于体积笨重、配送艰难的大家电，鲜有其他的尝试者。
毛以平喜欢调研。在线下门店走访中，他发现，年轻人购物习惯跟上一代已有所不同，他们喜欢上网找商品，再去实体店对比，最后决定是否下单，他深受启发。即便是电商的“门外汉”，毛以平也决定试一试。
回忆自己第二次的出手，毛以平坦言，更多的是“试试看”的心态。但不难发现，他出手迅速。
毛以平仅用半个月时间，组建项目组，并在天猫（原淘宝商城）开了第一家店铺——百诚夏普专卖店。由此，百诚成了在天猫上最早开店的家电经销商之一。年底，毛以平收获了一份成绩单：2010年，专卖店销售额突破1732万元，相当于夏普一家线下门店的全年销售额。
由此，夏普逆袭成为当时线上电视机的第一品牌。
“多了抱怨，就少了智慧”
在那个传统品牌集体上线的年代，最大的矛盾便是来自经销商的威胁。在家电行业同样如此，经销商们担心电商打破原有的价值利益体系，抱怨声不断，甚至有经销商威胁品牌方，如果给电商供货，门店将撤掉产品。回看2012年前后，几乎很少有家电品牌敢全力进军电商。
“我最不喜欢习惯性埋怨，他们多了抱怨就少了智慧。”毛以平向《天下网商》强调，做人如此，做事亦是如此。
但事实上，随着家电行业补贴政策的结束，家电业迎来“寒冬”，市场需求不旺，家电人背负巨大的库存压力。阵痛中的百诚一样改造卖场，甚至停掉收益微小的店铺。
毛以平做出了不同判断——年轻人的购物习惯已经逐渐电商化，未来主体消费者的倾向根本无法不可阻挡。“既然传统渠道压力显现，电商又是必然方向，就一定要按逻辑办事。”毛以平向《天下网商》坦言。
毛以平再次出手。他主动提出去做百诚电商！2012年6月18日，百诚集团的电商公司诞生——取名“百诚网络”，毛以平出任公司董事长，创立之初员工仅10余人。与此同时，旗下世纪百诚官方旗舰店在天猫上线，并规划在3至5年内，成为天猫综合家电零售商。
这是最不容易的一次出手。
在电商圈，二三十岁的年轻人占主流，而毛以平显然未入局便已是“老兵”。重新开始入局电商，意味着原有资源、工作节奏、内容将全部颠覆，它无疑是全新的出发。
果不其然，上任不久，毛以平第一次被人称为“骗子”。这个人便是某全球知名品牌中国区总裁，当毛以平希望该品牌加大电商投入时，对方便指责自己：“说做电商，就是骗子！”
即便很受伤，但毛以平清楚市场趋势无法阻挡，他再次判断正确。
2012年8月15日，京东刘强东公开向传统渠道发起挑战书，而苏宁、国美两大线下巨头跟进，一场家电价格之战，成了中国家电零售渠道史上的“分水岭”。与此同时，天猫正在成为搭建品牌商和消费者间的桥梁，家电电商正式进入新的时代。
跟打桥牌一样，管理三十几家天猫店
这一次出手，摆在毛以平面前的难题是——大家电如何在线上卖爆？
作为家电业核心，大家电因物流、配送、服务等路径问题，一直在占比不高，市场依旧难啃。“传统压货式销售在线上行不通，必须读懂消费者需求，提供他们需要的产品。”毛以平解释。
对此，他做了最重要的一件事：重构大家电供应链。
毛以平的做法是——联合品牌和工厂，寻找适合线上消费者的家电专供产品，利用好百诚手里几十个国内外大品牌的优势，将旗舰店打造成类似电商超市的模型，满足消费者需求。而因规模效应，店铺与工厂谈判优势大于许多商家。
那段时间，毛以平甚至感觉“一夜白头”。在业务规模扩大后，区域概念被打破，原来采用的“一仓发全国”，遭遇了时间效率、售后返回等多个问题。
对此，毛以平又做了一个大胆的O2O决策：允许经销商加入天猫店铺的体系。店辅商品都可以按标价销售，他们只要在当地拿到订单，做好服务，就能拿到佣金，同时菜鸟物流最大程度缓解了“最后一公里”难题。
2012年11月11日，百诚网络成立以来的首个双11，并迎来超五千万销售额的战绩。
百诚网络的壮大，引起了品牌方的注意。
入华10余年的西门子家电，正在寻找新的增长路径，两者做电商的想法不谋而合。2012年，西门子百诚专卖店诞生，早于西门子官方旗舰店。此后，越来越多的品牌找到百诚，开设专卖店。目前，百诚天猫店数量突破三十家，品牌均是国内外一线家电品牌，例如美的、海尔、格力、博西家电、索尼、LG等。
几十个品牌，涉及大小家电全品类。如何将这些店铺打理好？在毛以平眼中，管理就像打桥牌，只要布局合理，就能打得一手好牌。
2016年，当品牌数量发展至50多个后，毛以平参考其他大型家电企业的做法，重新调整组织架构，建事业部制。
毛以平同年轻的电商团队在一起
按不同品类形成不同事业部，然后再划分不同的品牌，运营、销售人员各司其职。如果某品牌壮大了，就独立成立事业部，比如博西事业部。横向上，营销、技术、管理、财务提供跨事业部的支持。
从2014年开始，百诚网络实现盈利。2016年，百诚网络销售额突破30亿，年销售额增长超200%，员工人数发展至500人。
从起初的熬夜奋战，但现在既定轨道的前行，毛以平曾这样说：“经销商要想什么活累，什么活难，什么活赚钱少，你就去做，未来一定有前景，因为最苦的活才有活下去的价值。”
第4次出手：从卖货到做品牌
干了7年电商，经历7年双11，毛以平实现的数字增长，早已羡煞同行。“老毛，你是怎么做的？”这是每次被同行问的最多的一句话。
对此，毛以平说，商界中所有的出手就跟下围棋一样：走一步，想三步，甚至是五步。其实，在毛以平每次出手中，不难发现，他总是比同行早一些。
如今，简单的销售数字已不是他所追逐的目标。
2016年年底，这位电商老兵开始第四次的重新出发：这次，他要让百诚网络未来成为一个品牌，具备品牌营销能力，并得到消费者认同。
毛以平分析原因有两个，第一有市场，第二有人才了。
移动互联网时代，内容营销风口已至，消费者对于品牌、内容变得无比挑剔。为此，他四处招兵买马，招来前天猫电器城总裁、菜鸟网络副总裁谭满楼担任电商CEO，并筹建公司首个市场部，由原天猫电器城品牌官杨高晓担任负责人。
一直以为，家电产品与冰冷的数字、枯燥的工业术语所联系，家电服务商对于消费者更为陌生。百诚网络要做的事情就是打破刻板印象，重建品牌印象。
历经两个月的头脑风暴，一个鲜活的“百诚先生”人设出现在一组《鲜得不一样》短视频中，毛以平点赞了。
西门子冰箱
它是一个30多岁，成熟稳重、熟知家电产品的男性形象。视频中，“百诚先生”出现在4段温情的求婚场景，以第一视角跟女主对话，串联4个家电品牌产品“鲜”的产品共性。
品牌方好评连连。就连一向品牌营销要求严苛的西门子家电，直接在营销活动中借用“鲜的不一样”主题，美的、乐视电视纷纷发起传播。百诚先生正成为家电圈“新网红”。
除此之外，百诚网络正在尝试策划经典营销案例——诞生了世界首款变形金刚冰箱，这是首次由家电服务商反向推动品牌方完成品牌营销。
借助阿里巴巴的生意参谋生成产品的精准用户画像后，团队发现变形金刚粉丝与西门子冰箱用户高度契合，由此萌发打造变形金刚冰箱的想法。在西门子家电大力支持下，人格化超级IP诞生，变形金刚守护正义的形象给冰箱多了鲜活的人设，并释放赋能。最终，冰箱在2017年天猫618销售额近千万。
“在正确的时间里，用正确的方法，做自己认为正确的事情。” 毛以平希望这次出手，可以站上新的风口。
电商老兵，并未老。
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一个“电商老兵”的4次出手：创办30家天猫店，年销售额30亿
今天，我想向大家介绍一个电商行业的老兵，他创办了30家天猫店，年销售额高达30亿。这位老兵在电商领域已经出手了四次，每一次都取得了巨大的成功。他的故事激励着无数创业者和电商从业者，让他们明白在竞争激烈的市场中，只有坚持不懈、勇于创新才能取得成功。让我们一起来了解这位电商老兵是如何做到这一切的吧！
从银行业转战进入“卖货”主导的家电行业，又冒险闯入电商圈，这位人过五十的“老兵”在四次出手中，分别捕捉到不同的商机。
文／宏颖 编辑／张洁
毛以平，家电电商的“老兵”，圈内人称“老毛”。
人过五十的他，正是百诚网络的董事长，已经在电商圈打拼了7年。
年轻时的老毛有两大爱好：围棋、桥牌。两样都需要会判断、会谋略，且该出手时就出手。
在家电圈，毛以平就曾有过三次远近闻名的出手。2004年，他判断出液晶电视的趋势，被称为“黑猫捕手”（在业内，电视机被称为黑色家电）。2010年，他冒险尝试电商，夏普电视上线第一年就在天猫平台（原淘宝商城）销售过千万。2012年，他带头成立电商公司——百诚网络。如今，百诚网络手持三十家天猫店，年销售额破30亿。
当同行还在经销商大考中挣扎，2017年，老毛开始了老兵的第四次出手。
“黑猫捕手”试水电商
毛以平初到百诚集团（前身是浙江省五金交电化工公司）已是2002年，此前在银行业，入局家电业。
因为一次市场先知，毛以平首次出手，便抓到了商机。
在当时，市场还在热卖等离子、背投电视，而毛以平调研发现，在未来液晶电视或许会成为新主流。在面对质疑声，毛以平并未理会，而是直接找到素有“液晶面板之父”之称的夏普公司，开始代理产品。
2005年，“液晶之热”迎来高潮，市场验证了毛以平的判断。在那个“有货为王”的家电经销时代，毛以平5年间把夏普液晶电视销售额做至近5亿，百诚成了大赢家。
毛以平因此一举成名，出任集团黑电和小家电事业部负责人，他开始被圈内人称为“黑猫捕手”。
年轻时的毛以平
中国的家电市场变幻莫测。几年间，国内液晶电视品牌瞬间激增，竞争可想而知。2010年“十一黄金周”结束后，毛以平拿到了一份销售报告，一个“负号”让他心一颤：夏普电视销售第一次下滑了！
在一年中最“旺”的黄金周下滑，这是可怕的信号。他必须寻找新出口。
彼时，电商正在国内兴起。2009年，京东进入家电领域，同年苏宁易购宣布试运营。但那依旧只是入局者的口号时代，对于体积笨重、配送艰难的大家电，鲜有其他的尝试者。
毛以平喜欢调研。在线下门店走访中，他发现，年轻人购物习惯跟上一代已有所不同，他们喜欢上网找商品，再去实体店对比，最后决定是否下单，他深受启发。即便是电商的“门外汉”，毛以平也决定试一试。
回忆自己第二次的出手，毛以平坦言，更多的是“试试看”的心态。但不难发现，他出手迅速。
毛以平仅用半个月时间，组建项目组，并在天猫（原淘宝商城）开了第一家店铺——百诚夏普专卖店。由此，百诚成了在天猫上最早开店的家电经销商之一。年底，毛以平收获了一份成绩单：2010年，专卖店销售额突破1732万元，相当于夏普一家线下门店的全年销售额。
由此，夏普逆袭成为当时线上电视机的第一品牌。
“多了抱怨，就少了智慧”
在那个传统品牌集体上线的年代，最大的矛盾便是来自经销商的威胁。在家电行业同样如此，经销商们担心电商打破原有的价值利益体系，抱怨声不断，甚至有经销商威胁品牌方，如果给电商供货，门店将撤掉产品。回看2012年前后，几乎很少有家电品牌敢全力进军电商。
“我最不喜欢习惯性埋怨，他们多了抱怨就少了智慧。”毛以平向《天下网商》强调，做人如此，做事亦是如此。
但事实上，随着家电行业补贴政策的结束，家电业迎来“寒冬”，市场需求不旺，家电人背负巨大的库存压力。阵痛中的百诚一样改造卖场，甚至停掉收益微小的店铺。
毛以平做出了不同判断——年轻人的购物习惯已经逐渐电商化，未来主体消费者的倾向根本无法不可阻挡。“既然传统渠道压力显现，电商又是必然方向，就一定要按逻辑办事。”毛以平向《天下网商》坦言。
毛以平再次出手。他主动提出去做百诚电商！2012年6月18日，百诚集团的电商公司诞生——取名“百诚网络”，毛以平出任公司董事长，创立之初员工仅10余人。与此同时，旗下世纪百诚官方旗舰店在天猫上线，并规划在3至5年内，成为天猫综合家电零售商。
这是最不容易的一次出手。
在电商圈，二三十岁的年轻人占主流，而毛以平显然未入局便已是“老兵”。重新开始入局电商，意味着原有资源、工作节奏、内容将全部颠覆，它无疑是全新的出发。
果不其然，上任不久，毛以平第一次被人称为“骗子”。这个人便是某全球知名品牌中国区总裁，当毛以平希望该品牌加大电商投入时，对方便指责自己：“说做电商，就是骗子！”
即便很受伤，但毛以平清楚市场趋势无法阻挡，他再次判断正确。
2012年8月15日，京东刘强东公开向传统渠道发起挑战书，而苏宁、国美两大线下巨头跟进，一场家电价格之战，成了中国家电零售渠道史上的“分水岭”。与此同时，天猫正在成为搭建品牌商和消费者间的桥梁，家电电商正式进入新的时代。
跟打桥牌一样，管理三十几家天猫店
这一次出手，摆在毛以平面前的难题是——大家电如何在线上卖爆？
作为家电业核心，大家电因物流、配送、服务等路径问题，一直在占比不高，市场依旧难啃。“传统压货式销售在线上行不通，必须读懂消费者需求，提供他们需要的产品。”毛以平解释。
对此，他做了最重要的一件事：重构大家电供应链。
毛以平的做法是——联合品牌和工厂，寻找适合线上消费者的家电专供产品，利用好百诚手里几十个国内外大品牌的优势，将旗舰店打造成类似电商超市的模型，满足消费者需求。而因规模效应，店铺与工厂谈判优势大于许多商家。
那段时间，毛以平甚至感觉“一夜白头”。在业务规模扩大后，区域概念被打破，原来采用的“一仓发全国”，遭遇了时间效率、售后返回等多个问题。
对此，毛以平又做了一个大胆的O2O决策：允许经销商加入天猫店铺的体系。店辅商品都可以按标价销售，他们只要在当地拿到订单，做好服务，就能拿到佣金，同时菜鸟物流最大程度缓解了“最后一公里”难题。
2012年11月11日，百诚网络成立以来的首个双11，并迎来超五千万销售额的战绩。
百诚网络的壮大，引起了品牌方的注意。
入华10余年的西门子家电，正在寻找新的增长路径，两者做电商的想法不谋而合。2012年，西门子百诚专卖店诞生，早于西门子官方旗舰店。此后，越来越多的品牌找到百诚，开设专卖店。目前，百诚天猫店数量突破三十家，品牌均是国内外一线家电品牌，例如美的、海尔、格力、博西家电、索尼、LG等。
几十个品牌，涉及大小家电全品类。如何将这些店铺打理好？在毛以平眼中，管理就像打桥牌，只要布局合理，就能打得一手好牌。
2016年，当品牌数量发展至50多个后，毛以平参考其他大型家电企业的做法，重新调整组织架构，建事业部制。
毛以平同年轻的电商团队在一起
按不同品类形成不同事业部，然后再划分不同的品牌，运营、销售人员各司其职。如果某品牌壮大了，就独立成立事业部，比如博西事业部。横向上，营销、技术、管理、财务提供跨事业部的支持。
从2014年开始，百诚网络实现盈利。2016年，百诚网络销售额突破30亿，年销售额增长超200%，员工人数发展至500人。
从起初的熬夜奋战，但现在既定轨道的前行，毛以平曾这样说：“经销商要想什么活累，什么活难，什么活赚钱少，你就去做，未来一定有前景，因为最苦的活才有活下去的价值。”
第4次出手：从卖货到做品牌
干了7年电商，经历7年双11，毛以平实现的数字增长，早已羡煞同行。“老毛，你是怎么做的？”这是每次被同行问的最多的一句话。
对此，毛以平说，商界中所有的出手就跟下围棋一样：走一步，想三步，甚至是五步。其实，在毛以平每次出手中，不难发现，他总是比同行早一些。
如今，简单的销售数字已不是他所追逐的目标。
2016年年底，这位电商老兵开始第四次的重新出发：这次，他要让百诚网络未来成为一个品牌，具备品牌营销能力，并得到消费者认同。
毛以平分析原因有两个，第一有市场，第二有人才了。
移动互联网时代，内容营销风口已至，消费者对于品牌、内容变得无比挑剔。为此，他四处招兵买马，招来前天猫电器城总裁、菜鸟网络副总裁谭满楼担任电商CEO，并筹建公司首个市场部，由原天猫电器城品牌官杨高晓担任负责人。
一直以为，家电产品与冰冷的数字、枯燥的工业术语所联系，家电服务商对于消费者更为陌生。百诚网络要做的事情就是打破刻板印象，重建品牌印象。
历经两个月的头脑风暴，一个鲜活的“百诚先生”人设出现在一组《鲜得不一样》短视频中，毛以平点赞了。
西门子冰箱
它是一个30多岁，成熟稳重、熟知家电产品的男性形象。视频中，“百诚先生”出现在4段温情的求婚场景，以第一视角跟女主对话，串联4个家电品牌产品“鲜”的产品共性。
品牌方好评连连。就连一向品牌营销要求严苛的西门子家电，直接在营销活动中借用“鲜的不一样”主题，美的、乐视电视纷纷发起传播。百诚先生正成为家电圈“新网红”。
除此之外，百诚网络正在尝试策划经典营销案例——诞生了世界首款变形金刚冰箱，这是首次由家电服务商反向推动品牌方完成品牌营销。
借助阿里巴巴的生意参谋生成产品的精准用户画像后，团队发现变形金刚粉丝与西门子冰箱用户高度契合，由此萌发打造变形金刚冰箱的想法。在西门子家电大力支持下，人格化超级IP诞生，变形金刚守护正义的形象给冰箱多了鲜活的人设，并释放赋能。最终，冰箱在2017年天猫618销售额近千万。
“在正确的时间里，用正确的方法，做自己认为正确的事情。” 毛以平希望这次出手，可以站上新的风口。
电商老兵，并未老。